Dominique Benoit (Pictet Wealth Management) : « Les opérations de rapprochement créent rarement les synergies attendues »

Loin de céder à la tentation d'une opération de croissance externe, le directeur général de Pictet Wealth Management préfère tenir le cap d'une croissance organique maîtrisée. Si cette stratégie se démarque d'un certain nombre de banques privées, elle n'en demeure pas moins payante, au regard notamment de l'évolution de ses encours sous gestion.
Dominique Benoit

Loin de céder à la tentation d'une opération de croissance externe, le directeur général de Pictet Wealth Management préfère tenir le cap d'une croissance organique maîtrisée. Si cette stratégie se démarque d'un certain nombre de banques privées, elle n'en demeure pas moins payante, au regard notamment de l'évolution de ses encours sous gestion.

Décideurs. Comment s’organisent les activités de la banque privée de Pictet en France ?

Dominique Benoit. Pictet France est un pure player. Notre maison exerce uniquement des activités de gestion d’actifs. Un savoir-faire qui repose sur deux piliers : la gestion de fortune orientée sur les familles ainsi que la gestion pour les institutionnels dirigée vers les personnes morales (banques, caisses de retraite…). Notre point de différenciation est lié à la qualité de nos services, notamment en matière de gestion financière.

 

Sur quelles classes d’actifs appuyez-vous votre développement ?

Nous sommes présents sur l’ensemble des classes d’actifs avec un prisme particulier sur les investissements alternatifs que sont les hedge funds, le private equity corporate et le private equity immobilier. Cette expérience me semble d’autant plus importante que nous évoluons dans un univers de taux négatifs. Depuis quelques années, ces différentes solutions d’investissement ont remplacé les grandes classes d’actifs historiques, les produits monétaires et les obligations. Nos équipes de gestion s’évertuent à la protection et la valorisation du patrimoine des clients. Nous n’avons pas vocation à utiliser des effets de leviers représentant un risque pour eux. Nous visons une gestion équilibrée. Aujourd’hui le groupe Pictet gère 414 milliards d’euros d’actifs dans le monde et 7,7 milliards d’euros en France.

 

Le seuil d’entrée de Pictet Weath Management est de 1,5 million d’euros. À l’instar d’un acteur comme Crédit Suisse, avez-vous pensé à le remonter ?

Il y a peu de clients chez nous qui sont à 1,5 million d’euros. Certains chefs d’entreprises peuvent entrer avec un patrimoine de cette valeur mais ils disposent d’un potentiel de croissance important. L’objectif n’est pas d’élargir à l’infini notre clientèle. Notre modèle vise à mettre à leur disposition un service sur mesure, symbolisé par la disponibilité de nos équipes de fiscalistes et d’ingénieurs patrimoniaux. À ce jour, nous comptons près de 1 500 clients dont 70 % de chefs d’entreprise et 30 % de grandes familles.

Je pense que l’on va voir revenir de nombreuses familles françaises parties à l’étranger ces dernières années. 

 

Deux modèles se font face parmi les banques spécialisées : les pure players dont vous faites partie et celles intégrant une banque d’affaires. Quels sont les avantages et les inconvénients de votre positionnement ?

Le principal inconvénient concerne nos banquiers privés. Il est, en effet, plus difficile pour eux de conquérir de nouveaux clients car ils ne peuvent s’appuyer sur les synergies pouvant être développées avec les équipes d’une banque d’affaires. Pour les clients, ce modèle me semble avantageux car il ne peut y avoir de conflits d’intérêt. Ils ne pourront jamais être soumis à la pression de contractualiser certains placements au moment de la revente de leur entreprise.  

 

Une course à la taille critique a lieu actuellement du côté des banques privées. Le marché a ainsi été marqué par diverses opérations de croissance externe. La plus récente étant le rapprochement entre Rothschild & Co et la Compagnie Financière Martin Maurel. Étudiez-vous des projets qui iraient dans ce sens ?

L’ADN du groupe Pictet repose sur la croissance organique. Depuis notre création en 1805, nous n’avons réalisé aucune opération de croissance externe. Dans toutes les fusions, les cabinets de conseil nous expliquent que 1+1=3. Or, en réalité, 1+1 est souvent égal à 1,5. Certains d’entre nous l’ont vécu dans des expériences professionnelles précédentes, les opérations de rapprochement créent rarement les synergies attendues. C’est pour cette raison que nous misons sur de la croissance organique et le recrutement de nouveaux collaborateurs.

 

Quelles sont vos ambitions pour les prochaines années ?

Les velléités de développement sont bien là. On anticipe la conquête de nouveaux clients, déjà présents sur le territoire national et d’autres de retour en France. Je suis optimisme de nature. Je pense que l’on va voir revenir de nombreuses familles françaises parties à l’étranger ces dernières années. 

 

Propos recueillis par Aurélien Florin (@FlorinAurelien)

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