Nicolas Woussen (Showroomprivé) : « Le rôle du DAF est d’être proche des opérationnels »

Directeur général finance du groupe de ventes flash en ligne Showroomprivé, Nicolas Woussen a dans son giron les fonctions financières classiques – comptabilité, trésorerie, contrôle de gestion – mais aussi les fusions-acquisitions, les relations investisseurs, le juridique, le contrôle interne et les services généraux. En poste depuis février 2015, il revient pour Décideurs sur les défis qu’il a dû relever.
Nicolas Woussen, DG finance, Showroomprivé

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Directeur général finance du groupe de ventes flash en ligne Showroomprivé, Nicolas Woussen a dans son giron les fonctions financières classiques – comptabilité, trésorerie, contrôle de gestion – mais aussi les fusions-acquisitions, les relations investisseurs, le juridique, le contrôle interne et les services généraux. En poste depuis février 2015, il revient pour Décideurs sur les défis qu’il a dû relever.

Décideurs. Entre 2015 et 2017, votre équipe est passée de 15 à 60 collaborateurs. Pourquoi cette importante évolution ?

Nicolas Woussen. D’une part, le périmètre de la fonction s’est élargi aux services généraux et techniques. D’autre part, l’équipe en tant que telle a doublé de taille, suivant l’évolution de l’entreprise. Nous avons également dû nous structurer, suite à plusieurs acquisitions ainsi qu’à l’introduction en Bourse de Showroomprivé. À mon arrivée, l’équipe était tournée vers la production des comptes. J’ai souhaité, de concert avec la direction générale, qu’elle devienne un véritable business partner pour les opérationnels. Pour cela, nous avons mis en place des outils mais aussi des interlocuteurs qui n’existaient pas jusqu’alors. Par exemple, il existe aujourd’hui un contrôleur de gestion référent pour les achats, un autre pour le marketing.

 

Showroomprivé est cotée sur Euronext depuis octobre 2015. Quelles étaient les volontés stratégiques de la société en s’introduisant en Bourse ?

Nous avions, au début de l’année 2015, à faire face à plusieurs challenges : nous devions améliorer notre notoriété dans un contexte de concurrence forte, nous avions besoin de moyens supplémentaires afin de financer notre développement, nous souhaitions offrir de la liquidité à des actionnaires historiques et nous devions pouvoir attirer et fidéliser les talents. L’introduction en Bourse de l’entreprise a répondu à ces quatre challenges. Cela nous a permis d’être plus visibles, pas seulement auprès de nos clients finaux mais aussi des fournisseurs qui peuvent accéder à nos bilans et s’assurer que nous sommes un partenaire fiable. Cela nous a également permis de lever des fonds beaucoup plus facilement – nous n’aurions jamais pu faire les acquisitions que nous avons réalisées en 2016 et début 2017 sans cette opération. Enfin, cela nous a permis d’offrir aux salariés de véritables avantages, à travers notamment un plan d’actionnariat salarié.

 

« Suite à notre introduction en Bourse, 70 % des collaborateurs étaient actionnaires »

Que prévoyait ce plan d’actionnariat salarié ?

Il comportait deux volets : une offre d’achat avec décote, à laquelle 20 % des collaborateurs ont souscrit, et un plan d’actions gratuites. Suite à l’introduction en Bourse, environ 500 collaborateurs étaient actionnaires, soit 70 % d’entre eux. C’était une volonté forte de la direction générale, et l’ensemble des managers ont été impliqués afin de définir les règles d’attribution des actions et de présenter le programme individuellement à chaque salarié.

 

L’introduction en Bourse d’une société implique aussi des contraintes.

Tout à fait. La première d’entre elles est la communication au marché : il faut parler aux analystes, banques et investisseurs, ce qui prend beaucoup de temps au management et à l’équipe financière. Aujourd’hui, nous avons deux personnes dédiées à temps plein à la relation investisseurs. L’autre contrainte principale est que nous sommes tenus par une logique de résultat à court terme. L’enjeu est de gérer cette problématique sans perdre de vue nos objectifs à long terme.

 

La direction financière de Showroomprivé a une dimension stratégique forte, qui va du pilotage des prix et des marges à la négociation avec les fournisseurs. Est-ce spécifique à votre entreprise ou cela s’inscrit-il dans une tendance plus large ?

C’est une tendance de fond. Nous avons d’une manière générale des outils beaucoup plus fiables et rapides qu’avant. Il y a dix ou quinze ans, consolider des comptes était complexe et chronophage. Aujourd’hui, le rôle du DAF est moins d’être producteur de chiffre que d’être proche des opérationnels. Chez Showroomprivé, nous avons par exemple créé une équipe de contrôle de gestion dédiée aux achats, dont le rôle est de fournir au quotidien des indicateurs susceptibles de faciliter le travail opérationnel des acheteurs. Ils suivent la relation avec les fournisseurs et sont aussi là pour challenger les équipes. Lors de la mise en place de ces nouveaux postes, les salariés ne savaient pas comment travailler ensemble. Désormais, les équipes finance sont consultées systématiquement pour leur capacité à lire les informations et donner de véritables conseils stratégiques.

 

Propos recueillis par Camille Prigent

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