Olivier Dezorme (Systra) : « Le DAF est un vrai business partner pour la direction générale »

Depuis sa fusion avec deux filiales d’ingénierie de la SNCF et de la RATP en 2012, Systra a connu une croissance exponentielle, pour une grande part organique, mais aussi en menant une stratégie d’acquisitions. Le DAF du groupe, Olivier Dezorme, revient sur le rôle que la direction financière a pu jouer dans ces évolutions.
Olivier Dezorme

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Depuis sa fusion avec deux filiales d’ingénierie de la SNCF et de la RATP en 2012, Systra a connu une croissance exponentielle, pour une grande part organique, mais aussi en menant une stratégie d’acquisitions. Le DAF du groupe, Olivier Dezorme, revient sur le rôle que la direction financière a pu jouer dans ces évolutions.

Décideurs. Depuis 2012, Systra a connu une croissance très rapide, passant d’un chiffre d’affaires de 400 millions d’euros en 2012 à 620 millions en 2015. Quels ont été les moteurs de cette dynamique ?

Olivier Dezorme. La première impulsion a été donnée par la fusion entre Systra, Inexia et Xelis en 2011. Cette opération s’est très bien déroulée, soutenue par une importante croissance organique et suivie par six acquisitions réalisées entre 2014 et 2016, dans différents pays dont la Corée, l’Inde, le Brésil, l’Australie et l’Angleterre. Le plus difficile dans ces opérations est de parvenir à maîtriser l’intégration des sociétés acquises. Il faut réussir à créer de vraies synergies, mais également à faire évoluer notre culture d’entreprise. Nous avons déjà commencé cette mutation, en généralisant l’utilisation de l’anglais pour nos documents de travail mais aussi les réunions du comité exécutif et du comité de direction. Nous avons également mis en place un ERP commun en 2014 afin d’harmoniser les méthodes au sein du groupe et d’être en mesure de travailler sur un outil financier unique puis de réaliser un reporting global.

Vous avez des projets en cours dans cinquante pays. Avez-vous un dispositif de gestion des risques ?

Certains pays sont en effet plus exposés que d’autres. Nous avons mis en place des formations et des process afin de lutter contre la corruption, comme la relecture systématique des contrats ou le contrôle des RIB. Cela nécessite un accompagnement du siège important auprès des filiales, qui ont ensuite une grande autonomie dans leur gestion. En tant qu’ingénieurs, nos principaux points de préoccupation touchent à la production : mal calibrer un ouvrage d’art, nous tromper dans nos calculs… La sécurité de notre personnel et de nos prestations est en jeu, et nous devons parfois travailler sur des chantiers dans des conditions difficiles. La sécurité financière des contrats est également importante : il nous faut prendre en compte les problématiques fiscales et comptables locales, mais également sécuriser les paiements, ce qui est rarement un long fleuve tranquille. Pour changer cela, nous devons faire évoluer la culture de l’entreprise vers une « culture cash ».

Qu’entendez-vous par « culture cash » ?

L’idée est de faire sortir les questions de paiement du giron de la direction financière et que les opérationnels aient cet élément en tête. Jusqu’à maintenant, Systra avait une culture très orientée chiffre d’affaires et vers la profitabilité de nos activités. Reste maintenant à embarquer tout le monde sur le cash. Cela va demander un travail de formation et de pédagogie, mais je suis confiant car l’argent est un sujet très concret : il est facile de comparer les projets entre eux et d’identifier des points d’analyse précis.

La direction financière est donc de plus en plus impliquée dans la stratégie globale de l’entreprise.

Le DAF est un vrai business partner pour la direction générale. Bien sûr, la direction financière conserve des fonctions très terre à terre : comptabilité, respect des règles fiscales… Mais de plus en plus, le DAF est une aide à la décision, il donne son analyse du marché à la direction générale et participe à l’animation des chantiers de transformation de l’entreprise. Chez Systra, ces chantiers sont celui du changement de culture déjà évoqué, mais aussi l’évolution de notre process de production. L’un des enjeux actuels est de déterminer si nos centres techniques régionaux sont en mesure de produire pour le monde entier : il y a tout un business model à réécrire, c’est un projet passionnant.

Propos recueillis par Camille Prigent

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