Pascal Legrain (Safran) : « Préserver l’avenir tout en évitant la casse sociale »

Pascal Legrain s’est formé au sein de grands noms de l’industrie automobile et de l’énergie, avant de rejoindre Turbomeca, devenue Safran Helicopter Engines en mars 2016. Il pilote aujourd’hui les ressources humaines d’une société qui traverse une situation contrastée.

Pascal Legrain s’est formé au sein de grands noms de l’industrie automobile et de l’énergie, avant de rejoindre Turbomeca, devenue Safran Helicopter Engines en mars 2016. Il pilote aujourd’hui les ressources humaines d’une société qui traverse une situation contrastée.

Décideurs. Dans quelle situation se trouve aujourd’hui Safran Helicopter Engines??

 

Pascal Legrain. Le marché a commencé à se contracter en 2013. Cela s’est traduit à la fois par une diminution de commandes de nos principaux clients, dont Airbus Helicopters, à laquelle est venue s’ajouter une chute de l’activité de réparation. Depuis 2014, nous essayons de nous adapter à cette double baisse, avec une ligne directrice?: préserver l’avenir, tout en évitant la casse sociale. Nous avons pu ménager la France, même si nous avons été contraints de fermer une usine aux États-Unis et de mener des opérations de réorganisation dans certains de nos sites à l’étranger.

 

Comment cette situation se gère-t-elle avec les partenaires sociaux??

 

Le dialogue social est de qualité. Nous sommes dans une logique de responsabilité. À titre d’exemple, un accord spécifique à l’emploi relatif au transfert d’une ligne de produits a été conclu en 2014 avec l’ensemble des organisations syndicales. Il est vrai qu’il prévoyait 100 % de reclassements en interne. Cela dit, même sans signature unanime, les accords fonctionnent. Les relations avec les syndicats sont aisées car nous partageons la volonté commune de garantir la pérennité de Safran Helicopter Engines.

 

Qu’entendez-vous par préserver l’avenir??

 

Nous devons faire face aux difficultés de court terme sans sacrifier le long terme, en conservant les compétences. C’est la raison pour laquelle nous avons réalisé beaucoup de recrutements pour la partie recherche et développement. Au-delà, nous faisons en sorte de diffuser une culture d’agilité et de flexibilité. L’idée est que les salariés voient leur poste évoluer, qu’ils soient capables de prendre de nouvelles compétences.

 

Comment accompagner ce mouvement??

 

Il faut veiller à l’évolution de carrières, d’autant que nous avons deux challenges à relever. Le premier est que 60 % de nos cadres ont moins de 40 ans. Le second?: 30 % de nos ouvriers partiront à la retraite dans les dix prochaines années environ… C’est un travail conjoint entre le management et les ressources humaines. Nous avons établi un programme de mobilité que nous appelons « parcours croisés ». Il s’agit d’une cartographie proposée à nos salariés, comme un plan de métro, qui leur permet de se projeter dans l’avenir, d’avoir des perspectives. Un réseau de conseillers carrières a également été mis en place. Et nous sommes la seule société du groupe Safran dans laquelle chacun des salariés a au minimum un entretien annuel de performance et de développement.

 

Quels sont les liens de l’entreprise avec les territoires??

 

L’entreprise a un ancrage extrêmement fort dans le Sud-Ouest, et non seulement nous voulons le maintenir, mais, au-delà, nous misons sur nos racines. Nous misons sur nos racines. Cela fait partie d’une volonté pragmatique de pérenniser la société. Nous étions la première entreprise privée de l’ancienne région Aquitaine. Nous considérons avoir une responsabilité sociale forte non seulement vis-à-vis des salariés, mais aussi de tout un écosystème?: les sous-traitants, les fournisseurs… C’est aussi pour alimenter cet écosystème que nous avons investi dans l’alternance, en nouant d’importants partenariats notamment avec la région Nouvelle Aquitaine.

 

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot 

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