Thierry Sonalier (Jardiland) : « La restructuration est une phase de relance »

Arrivé chez Jardiland en juin 2013, Thierry Sonalier opère à titre personnel sa troisième restructuration d’entreprise. Aujourd’hui, la société compte cent points de vente succursalistes en France, ce qui en fait le premier réseau français intégré en jardinerie.
Thierry Sonalier

Arrivé chez Jardiland en juin 2013, Thierry Sonalier opère à titre personnel sa troisième restructuration d’entreprise. Aujourd’hui, la société compte cent points de vente succursalistes en France, ce qui en fait le premier réseau français intégré en jardinerie.

Décideurs. Outre vos expériences en entreprise, vous avez également participé à la création d’un fonds d’investissement, Montefiore. Dans quelle mesure cela vous a-t-il aidé pour gérer la relation avec votre actionnaire, L-GAM ?

Thierry Sonalier. J’ai beaucoup appris de cette expérience et, aujourd’hui, je ne dissocie pas mes objectifs de chef d’entreprise des attentes de mon partenaire financier. Cela facilite clairement le dialogue. Il ne faut jamais oublier que le fonds d’investissement a le pouvoir financier et que le rapport tripartite mis en place avec cet acteur, le chef d’entreprise et son équipe est primordial.

 

Dans la feuille de route dessinée par votre actionnaire figuraient plusieurs objectifs parmi lesquels le fait de disposer d’une meilleure résistance aux cycles des saisons, celui de résoudre des problèmes opérationnels et la mise en place d'une politique d’offre mieux adaptée. Ces différents objectifs ont-ils été atteints ?

J’ai pris mes fonctions en juin 2013, et notre actionnaire est arrivé en janvier 2014, une année intense en restructuration et en réorganisation. Nous avons, en 2015, travaillé sur un projet de développement : les tests lancés dans deux de nos magasins que nous avons rénovés nous ont permis de valider nos choix puisque ces magasins ont affiché une croissance à deux chiffres ! Dans nos trois métiers (le jardin, l’animalerie et l’art de vivre), nous avons travaillé à la désaisonnalisation de certains produits. Sur l’ensemble des tests qui ont été faits sur les produits sensibles à la météo et aux saisons, les résultats sont positifs. Ces objectifs sont donc atteints et tous les tests vont être déployés sur nos cent points de vente en France, aussi bien en offre qu’en service.

 

Quelle est la place du digital dans votre secteur d’activité ? 

Nous avons travaillé sur deux choses : notre site internet, que nous avons complément rénové et qui est aujourd’hui le site préféré des Français dans l’univers du jardin, et notre communication que nous avons digitalisée et développée, ce qui nous a permis de rattraper notre retard et de marquer une vraie différence face à la concurrence en affichant notre propre spécificité. Concernant la communication, le digital est donc au cœur du dispositif. Sur l’activité, nous avons de vrais franchisés, c’est-à-dire des chefs d’entreprise indépendants, et l’évolution vers le digital devait passer par le click and collect. Aujourd’hui, notre site évolue vers les standards actuels, à savoir un site marchand.

 

« On ne peut pas toujours tout dire »

 

Jardiland a subi de fortes turbulences. Comment avez-vous géré votre communication vis-à-vis des salariés du groupe durant cette période ?

Je pense qu’on ne peut pas toujours tout dire, mais qu’il y a des fondamentaux qui doivent être communiqués. Les relations et les discussions avec les collaborateurs et les instances représentatives du personnel ne doivent pas être négligées. Il en est de même du travail avec les équipes. L’attention que vous portez aux hommes et aux femmes de votre entreprise est fondamentale. 

 

C'est aussi une période pendant laquelle les talents de l’entreprise peuvent partir et les salariés se démobiliser. Comment faire en sorte que tous restent solidaires ?

Vous ne devez pas perdre la vision et les objectifs de votre restructuration. La restructuration consiste à porter un projet : c’est une phase de relance. Pendant cette période, l’entreprise est secouée, et c’est là où le dialogue est essentiel. Vous perdez certes des talents, mais d’autres émergent en interne. Pour preuve, chez nous aujourd’hui, près de 60 % des postes de middle management sont tenus par des femmes, dont 50 % sont issues de la promotion interne. Par ailleurs, votre vision permet d’attirer des talents externes qui vont accompagner l’entreprise.

 

On dit souvent que, pour relancer une entreprise, les cent premiers jours suivant l’arrivée d’un nouvel homme fort ou d’un actionnaire sont les plus importants. Quelles ont été vos décisions prioritaires ?

La notion du temps est primordiale. À l’image du cavalier de concours, vous avez un partenaire, votre cheval, et vous allez aborder avec lui chaque obstacle d’une manière différente. Et au préalable, vous devez reconnaître le parcours. La décision la plus importante que j’ai prise chez Jardiland a été d’écouter les collaborateurs qui étaient au plus près de nos fournisseurs et de nos clients : la vérité se trouve bien souvent à ce niveau-ci.
La deuxième chose : ne jamais confondre vitesse et précipitation. Jamais vous n’aborderez correctement un obstacle dans la précipitation.

 

Propos recueillis par Louis Chochoy et Aurélien Florin